摘要：爱上为什么许多大项目，爱上无论是铁路、桥梁、隧道、体育馆、太空望远镜或者奥运会，还是复杂重要的IT项目，都很可能超预算或者延迟交付?换句话说，为什么许多项目完成了之后与开工前的承诺差距非常大?吴晨/文《怎样做成大事》提出了一个非常重要的题目：为什么许多大项目，无论是铁路、桥梁、隧道、体育馆、太空望远镜或者奥运会，还是复杂重要的IT项目，都很可能超预算或者延迟交付?换句话说，为什么许多项目完成了之后与开工前的承诺差距非常大?答案很简单，有两方面的原因。

理由2.找到跨界的现实中的参照系。大项目经常会被用来标新立异，企划一方面希望最大、最高、最长，刷新世界纪录，另一方面也希望尝试新设计、新技术。

慢思快干整体而言，写出大项目如何完成，需要避免政治上的各种算计，也要避免心理上的错觉，最好的办法就是初期时详细规划，实施的时候雷厉风行。为了筹备一部动画片，那个女配皮克斯一般会动用一个导演再加5至8名插画师，那个女配为一部90分钟的影片制作2700多张镜头脚本的故事板(storyboard),每张故事板讲述大约两秒钟的故事，再加上由员工念的对白和简单的音效。有些时候案例的分布呈现出正态分布，爱上这时取均值就可以作为锚定点。

问题恰恰出在这里，理由很多领导者在做出大决定的时候，理由并不会花上太多的时间，很可能利用系统1，按照自己的直觉来做决策，而且一旦决定了也不会再花时间思考，原本应该仔细思考、权衡各种可能选项的流程变成了拍板会。企划尽可能多地把类似的案例放在一起才能给出有效的参照系。

当然，写出选择合适的参照系也很重要。

当然，那个女配细致准备也会避免人们常常犯的厕所实验的错。当然，爱上细致准备也会避免人们常常犯的厕所实验的错。

卡尼曼强调，理由需要用参照系来替代个人的主观估计。第一个主要原因：企划项目越大，企划政治影响的因素就越多，权力的角力过程中，战略误导(strategicmisrepresentation)成为一种常态，无论是现实中的政客还是企业中的管理者，为了让项目能够立项，为了让自己能够受益——很多时候立项了就能受益，在项目预估的时候给过于乐观的预测很正常。

当然，写出选择合适的参照系也很重要。那个女配尽可能多地把类似的案例放在一起才能给出有效的参照系。